Archive for July, 2013

July 16, 2013

A TEACUP FOR THE MECHANIC: Liberating Organisational Imageries

by M. A.

First published here.

This essay is adapted from a commissioned study looking at a number of organisational and governance models available for not-for-profits, as part of the development process and institutional building of Cimatheque – Alternative Film Centre, a multi purpose space dedicated to celebrating film and supporting independent filmmakers in Egypt.

Picture the sea (or take to it). If this proves to be difficult, then picture this: millions of Muslim pilgrims from all around the world flock to the same spot, at the same hour every year, to start a sequence of procession that lasts for days in perfect synchronicity, without any form of leadership or authority. The behavior of any single pilgrim is informed only by that of her neighbor, and not by a leading figure. What keeps everyone together is a social code: the sequence has remained unchanged for hundreds of years. Everyone knows they need to get from one procession to the next. Everyone, and no one, make sure it happens. This is order from chaos.

We, and our organisations, exist in a world of constant evolutionary activity. Why is change so unnatural in human organisations? There is a state of ‘unboundedness’ that accompanies moments of change; we consider that state to be chaotic.[1] We resist it and naturally aspire for stability, waiting for the unsettled particles to rest at the bottom of our teacup, in a recognisable, horizontal line. Nature is neither stable nor linear. It is baffling how humanity came to imagine sudden change as something that can only happen outside of normal order. Why is it so discomforting for us to experience our familiar decision-making processes being challenged by chaos or seeming disorder?

There are two paths out of chaos: collective vision and tyranny, the latter being the easy way to reach temporary stability, knowledge reference as a snapshot of chaos, bound by time and space. Many systems opt for this seemingly obvious way to order, however chaotic systems, as we understand them, are not easy environments. The payoff of chaos is collective vision, an institution of individuals all singing from the same sheet of music. In turn, that means all must have a meaningful voice in the development of mission, vision, values and strategic directions: true organisational openness. Without buy-in, there will be cacophony in execution and implementation.

New not-for-profit organisations typically aspire to being adaptive, flexible, self-renewing, resilient, learning and intelligent; characteristics which, in and of themselves, are more akin to living systems.[2] There are many ways of thinking and re-thinking organisational models that exist out there in the not-for-profit realm. This diverse imagery, this capacity to imagine, could be particularly beneficial for organisations interested in new technologies and approaches to management, and to those committed to alternative ideological frameworks. The choice of an organisational or governance framework should be informed by an understanding of the delicate configuration of personalities, cultures, and environmental pressures that make up an organisation.

At the heart of the most dominant organisational mindsets lies a set of prescriptions and presumptions: if a Board and CEO follow a certain ‘recipe,’ said Board and CEO will be effective. These prescriptions take root in traditional models of management, such as the Policy Governance Model (The Carver Model, with its clear segregation between the duties of the Board and those of the CEO and staff, between the political and the operational levels of organisation), and, over the years, its well-established presumptions have been subject to criticism. Linguistically, Policy Governance relies on a terminology and imagery largely borrowed from classic entrepreneurial management theory, constraining it to a business mindset that may not fit, for example, charitable, cultural, or advocacy not-for-profit groups. Marked by a zealous overuse of contested notions, such as ‘productivity’ and ‘accountability,’ the model’s indicative measures of effectiveness and success are output measures (for instance, are we doing more this year than the year before?) thus discarding input measures (what kind of work do we do?) or process measures (are we working together in a way that best reflects our values?). Needless to say, the much-celebrated equitable and diverse nature of this model faces very little scrutiny.

Traditional, top-down models of governance and management follow the prevailing 17th century metaphor of the organisation as a machine, a notion that hails from a time when we started envisioning our cosmos as a great clock. Inside a machine, each part has its own unique function. Parts cannot replace one another, but, paradoxically, they can be replaced when dysfunctional or corrupt using descriptive technical specifications. Like a machine, an organisation needs a purpose (after all, who needs a purposeless machine?) and skilled operators. It has been argued that it is time to come up with an alternative metaphor. Machine-like organisations have been demonstrating machine-like-characteristics including failure to adapt, and vulnerability to external elements and changes in its environment.

Self-organising systems, for instance, propose a process of developing order out of interaction on a local level between components of initially disordered systems.[3] Theorists argue that self-organising systems have what all leaders crave: the capacity to respond continuously to change. The process is spontaneous – it is not directed by any agent; however, the rules that govern the system may be triggered by random fluctuation through any singular agent and are then amplified by positive feedback. These systems find their metaphor in the flocking behavior of animals and birds, structural creation by social insects like ants and bees, and even the emergence of life itself from self-organising chemical systems.

It is said that for self-organising to occur, a self needs to be identified. Identification is at the heart of any organisation’s process of sense- making. An identity for an organisation may include its mission, vision, and values, but it doesn’t stop there. An identity is interpretive; it is how we understand our history, how we perceive the present, and how we envision our future. It is what we want to believe is true, and what our actions show to be true.

A key characteristic of healthy self-organised groups is their ability to process information and respond to it. Since initiative is de-centralised and pushed from the core to the local, information too could be processed on that level. Just as termites need to bump into one another in order to assess their neighbors’ intentions, their direction, and their labor, workers in organisations need to have access to each other and to all information in the organisation, even information we may find irrelevant. This helps initiative thrive in unexpected regions. It is this ability of processing information that allows an organisation to be responsive, and changeable.

Imagining that we (as organisms, organisations, particles, trends, etc.) are suspended in motion in a common medium, which is not the same as saying that we occupy an artificial culture (in the laboratory sense of the word), all occupants of this medium are potential stem cells: cells that can divide and differentiate into diverse specialised cell types and can self-renew to produce more stem cells. We move at will, we collide, merge, grow, disband, and float away again. All partners, audiences, staff members, etc. that occupy the same medium and carry the same code (the same DNA) are stem cells to enhance existing cells or start new ones.

The three regions of identity, information, and networks are constantly set in circular motion at self-organisations. It is tricky to pin down which region stimulates the other. Sometimes information could lead to new understandings of identity, and, often, new networks bring about new information. As such, recognising organisational problems and addressing issues should happen at these three subterranean levels, rather than on the exterior level of adjusting regulations or developing practices.

The aforementioned metaphor of cells occupying a common medium is possibly one of the least studied and written-on organisational models. It has evolved from network organisation, and it borrows its imagery from that of healthy, non-cancerous, human cells, following their behavioural patterns. Healthy organisations, like healthy non-cancerous cells, grow, replicate, communicate with one another, and eventually die. Rigid, unhealthy organisations behave more like cancerous cells. They demonstrate unbridled growth, they proliferate, lose ability to communicate with other cells, and they cannot die. Status quo organisations suffer from top-down control over decision-making, and eventually lose their ability to adapt or respond to circumstantial shifts.[4]

Under the Cellular model, organisations are formed of self-managing, specialised, and particular cells, which constantly form and disband. The cells could operate independently and interdependently, communicating and interacting with one another, forming a potent organisational model. The system values emergence and offers a great deal of responsiveness to changes in the environment. It champions self-organisation and constant proactive reconfiguration. Key issues are recognised at the core or at regional cells.

Relatively new and prone to scrutiny and critique, with its strong, innovative undertone, making it harder to embrace by more classic-minded thinkers, this model, this Galilean mental shift, is marked by a high level of inclusivity and participation, changeability and capacity to respond to emergent issues, an ability to disband/reconfigure its own cells, the power-sharing character of its decision-making process, and the fact that its strategic planning is driven by issues that arise both from the core cell and all local cells – all bring it closer to the needs and wishes of a larger multitude of constituencies.

The challenge remains to create that profound code, which is shared and carried out by all cells in order for them to work towards the same common purpose. Additionally, cells are bound by the extent of its medium: we need a medium we could encounter one another within. That medium expands with the spreading of the code, and the creation of more common grounds and mediums of collaboration. Organisations should begin with developing a coherent sense of identity – a common sense of purpose, shared values, stories and myths that keep an organisation going; a constantly reworked process of sense-making. We should thrive to find clarity in the chaos. It is this clarity that frees individuals to make their own unique contributions to the organisation.

[1] Pat Crowford. Public Participation: Finding Knowledge and Clarity in Chaos. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal. Vol. 16. (2011). Available online.

[2] Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers. The Irresistible Future of Organizing. July/August 1996. Available online.

[3] Ibid.

[4] Patricia Bradshaw & Bryan Hayday. “Non-profit Governance Models: Problems and ProspectsThe Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Vol. 12. (2007). Available online.


July 16, 2013

فنجان شاي للميكانيكي: في تحرير المخيلة المؤسساتية

by M. A.

نسخة معرّبة عن مقال نشر للمرة الأولى هنا.

المقال أدناه مستقى من ورقة بحثية أعدّت حول عدد من أنماط التنظيم والحوكمة المتاحة للجهات غير الربحية، وذلك ضمن عملية تطوير البنية المؤسساتية لسيماتك – مركز الفيلم البديل، وهو فضاء متعدد الأغراض يحتفي بالفيلم ويسعى لدعم احتياجات صناعة السينما المستقلة في مصر. لا يسعى المقال ولا الورقة البحثية إلى الدفع باستنتاجات ولا تقديم حلولاً جاهزة، وإنما يربو لفتح طاقات من المخيلة الإبداعية للتعاطي مع مسألة هيكلية.

تأمّل البحر (أو درّ له). طيب، إن تعسّر ذلك تأمّل ما يلي: ملايين من المسلمين يأتون من كل فجّ عميق حجاجاً للبقعة ذاتها في اليوم ذاته من كل عام، ويطفقون يمارسون شعائرهم لأيام في نظم محكم لا قائد فيه ولا ذا سلطان. لا يحكم سلوك أي حاج سوى سلوك جاره، ولا يرشده إمام. إن ما يبقي ذلك النظم محكماً لهو عقد مجتمعي: إذ لم تشهد المناسك تغيراً يذكر منذ مئات السنين. الكل يحفظها ويعرف أن علي الحجيج أن يمضي من هذه الشعيرة إلى تلك، وبذا يضمن الكل ذلك، أو لا يضمنه أحد. إن ذلك لهو نظم الفوضى.

لقد صرنا ومؤسساتنا نقطن عالماً لا ينفك يشهد تحولات نشطة، لماذا إذن نستغرب التغيير متى حل في مؤسساتنا الإنسانية؟ ربما لأن لحظات التغيير يصحبها حال من الانعتاق، وإننا لنحسب ذلك الحال ضرباً من ضروب الفوضى. نجاهدها ونبذل الغالي والنفيس كي نرسو إلى شاطئ المستقر، عيوننا ونفوسنا معلقة بهبوط حبيبات الشاي واستقرارها في قعر الفنجان في خط أفقي أليف. إن الطبيعة لا يستقر لها حال ولا هي خطية كذلك، وإنه لمن العجيب أن تجد الإنسانية في التغير المفاجئ نمطاً لا محل له إلا خارج حدود النظام الطبيعي. لماذا يقض مضجعنا أن نضع أنماط صنع القرار التي طالما ارتكنا إليها موضع المساءلة، ولا سيما من قبل الفوضى أو الاضطراب البادي؟.

ثمة سبيلان للخروج من الفوضى: إما رؤية جمعية أو طغيان، والأخير قد يبدو سبيل السلامة إلى استقرار مؤقت، إذ يختلق مرجعية معرفية ما هي إلا قبس من الفوضى، قبس محكوم بزمان ومكان. أكم من الأنظمة ارتضت ذلك السبيل إلى النظم، بيد أن الأنظمة الفوضوية، كما نفهمها، ليست بالبيئات الهينة. إن دية الفوضى هي الرؤية الجمعية: مؤسسة من أفراد يغنّون من نفس النوطة الموسيقية. يستوجب ذلك بدوره أن يكون لكل منهم صوتاً فاعلاً في صوغ الرؤية والرسالة والقيم التي تجمع بينهم والوجهة الاستراتيجية: انفتاح مؤسساتي حق. من دون ذلك الاعتناق لا يبقى سوى ضوضاء تنفيذية.

فلنقل أن التنظيم الذاتي يستوجب أولاً تعيين هوية الذات. إن تعيين الهوية لهو في صميم أية عملية تنظيمية، ولا سيما عملية إدراك النفس. قد تشتمل هوية المؤسسة على رسالتها ورؤيتها، ولكنها تتجاوزهما إلى غيرهما. إذ أن الهوية شأن تأويلي: إنها تاريخ نستوعبه وحاضر ندركه وغد نستشرفه. إنها الحقيقة التي نود أن نؤمن بها والتي يأتي بها ما صنعت أيدينا.

تربو المنظمات غير الربحية الناشئة في العادة إلى أن تغدو مؤسسات متأقلمة مرنة متجددة متعلمة ذكية، وكلها خصائص تتميز بها النظم الحيوية دون غيرها. إن أمامنا شتى السبل للنظر – وإعادة النظر – في أنماط التنظيم المتاحة على الساحة غير الربحية. جدير بتلك المخيلة المغايرة – تلك القدرة على التخيّل – أن تغدو خير عتاد لمنظمات تستثيرها تقنيات الإدارة الجديدة أو لتلك التي يحدوها التزام بأطر مذهبية بديلة. إن اختيار نمط إداري أو نمط حوكمة ما لابد أن ينبع من تفهم حقيقي لتلك التركيبة الدقيقة من الشخصيات والثقافات والضغوط المحيطية التي تصوغ كلها أية مؤسسة.

وفي صميم أكثر العقليات المؤسساتية هيمنة يقبع عدد من الوصفات والفرضيات: إن اتبع مجلس الأمناء والمدير وصفة ما غدا مجلس الأمناء والمدير موفقين. تمتد جذور تلك الوصفة في عمق نظريات الإدارة التقليدية شأن “نموذج الحوكمة السياسية” (نموذج كارفر ذو الفصل الواضح ما بين دور مجلس الأمناء ودور المدير وطاقم العمل الإداري، ما بين مستويات التنظيم السياسية وتلك التنفيذية) وقد نالت فرضيات هذا النموذج العريق حظها من الانتقاد. فعلى الصعيد اللغوي، تستند الحوكمة السياسية إلى مصطلحية ومخيلة استعيرت بالأساس من نظريات إدارة العمل الحر التقليدية، الأمر الذي قيد معصمها بقيد تحدوه عقلية تجارية قد لا تلائم على سبيل المثال المجموعات الخيرية أو الثقافية أو التوعوية غير الربحية. يميز هذا النموذج استخدام مفرط في حماسته لمبادئ مطروحة للجدل شأن “الإنتاجية” و”المحاسبة”، ومن هنا يأتي استناده إلى قياس مؤشر “المخرجات” معياراً للنجاح والفاعلية (مثلاً هل نقوم هذا العام بأكثر ممما قمنا به العام المنفرط؟) ويتجاهل مؤشرات “المدخلات” (أي نوع من العمل نقوم به؟) أو معيار “العملية” ذاتها (هل نعمل سوية بالصورة التي تعكس بحق قيمنا؟). غني عن الذكر أن طبيعة هذا النموذج التي تعلي من قيم المساواة والتعددية وطالما يتشدق بها تلاقي من التمحيص النزر اليسير.

إن نماذج الإدارة والحوكمة الرأسية التقليدية السائدة تسير علي نهج مجاز يعود إلى القرن السابع عشر تغدو فيه المنظمة آلة ميكانيكية، وهي فكرة تعود إلى عهد بدأ فيه مفكروه في تصور الكون كساعة كبيرة. إن لكل من أجزاء الآلة في داخلها دوراً وظيفياً فريداً، ولا يمكن لأي جزء أن يحل محل غيره، وإن أمكن للمفارقة أن يُستبدل أي من أجزاء الآلة متى عجز عن تأدية وظيفته أو أصابه عطب أو فساد، بناء على توصيف وظيفي تقني. شأن أي آلة فإن لكل منظمة هدف من وجودها (فمن ذا الذي يبغى آلة لا هدف من ورائها؟) وعامل متمرس يشغلها. يجوز القول بأن الوقت قد آن كي نوجد لنا مجازاً جديداً. فقد كشفت المؤسسات الآلية عن خواص آلية، كالعجز عن التكيّف والضعف إزاء العوامل الخارجية أو التغيرات المحيطية.

تقترح “الأنظمة ذات التنظيم الذاتي” على سبيل المثال عملية يأتي فيها النظام نتاج تفاعل يجري على المستوى الموضعي ما بين مكونات نظام غير منظم أصلاً. يدفع المنظرّون بأن التنظيم الذاتي يحمل ما يتوق إليه كل قائد: القدرة على الاستجابة دوماً إلى التغيير. إنها عملية عفوية، لا يحركها فاعل وإن نجمت القوانين التي تحكم ذلك النظام عما قد ينبع بشكل تلقائي من أي محرك فاعل ولا يبث فيها الروح سوى استجابة إيجابية من آخر. تفتش تلك الأنظمة عن مجازاتها في مسلك الطير والوحوش المهاجرة، وفي ما تشيده الحشرات الاجتماعية كالنمل والنحل من هياكل، بل وحتى في نشوء الحياة ذاتها نتاج أنظمة كيماوية ذاتية التنظيم.

إن أحد أبرز ما يميز مجموعات التنظيم الذاتي الصحيحة هو قدرتها على معالجة المعلومات والاستجابة لها. فنظراً لانتفاء مركزية المبادرة، إذ دفع بها من اللب إلى الأطراف، يغدو من الممكن أن يجري معالجة المعلومات أيضاً على المستوى ذاته. شأنهم شأن النمل في حركته، يتصادم ببعضه البعض فتزن كل نملة جارتها وتقيس نواياها ووجهتها وجهدها، كذلك يلزم أن يظل كل من العاملين في المؤسسة متاحاً لزميله، وأن تظل كافة المعلومات متاحة للجميع كذلك، بما في ذلك ما قد نحسبه منها غير ذي صلة. جدير بذلك أن يفسح مجالاً لحس المبادرة كي يبزخ من مناطق غير متوقعة. إن تلك القدرة على تحليل المعلومات هي ما يتيح لأية منظمة أن تظل قادرة على الاستجابة والتغير.

إن تصوّرنا أننا جميعاً (كائنات وكيانات وجزيئات وتيارات إلخ) نسبح في وسيط مشترك، وهو خلاف المزارع الخلوية المخلّقة (بالمعني المختبري للمصطلح)، فإن جميع من يشغلون ذلك الوسيط هم خلايا جذعية محتملة: الخلايا الجذعية هي خلايا تتميز بقدرتها الانقسامية اللامحدودة وتعدد خياراتها، وبذا تعد مصدراً كامناً لشتى أنواع الخلايا المتخصصة، كما أن بإمكانها التجدد والانقسام إلى المزيد من الخلايا الجذعية. إن جاز لنا أن نتصور أن لنا مطلق الحرية في التحرك والتصادم والتواشج والتنامي والتلاقح والتفكك والتحرك مجدداً، لصار جميع شركائنا وجماهيرنا وموظفينا وغيرهم ممن يشغلون ذات الوسيط، وممن يحملون الشفرة ذاتها (الدنا ذاته) خلايا جذعية بيدها تعزيز خلايا قائمة بالفعل، أو تكوين أخرى جديدة.

إن محطات التنظيم الذاتي الثلاث: الهوية والمعلومات والشبكات، لفي حراك دوار لا يتوقف، وإنه لمن العسير أن يضع المرء يده على ما يحفز الآخر منهم. أحياناً ما قد تفضي معلومات جديدة إلى آفاق جديدة لاستيعاب الهوية، وكثيراً ما تكشف الشبكات الجديدة عن مزيد من المعلومات. وبذا يغدو من اللازم أن يجري تعيين الإشكالات المؤسساتية والتعاطي معها على تلك الأصعدة التحتية الثلاث، لا على الأصعدة السطحية كتعديل الإجراءات أو وضع الممارسات مثلاً.

إن صورة الخلايا التي تشغل وسيطاً مشتركاً والتي مررتها من تحت أنوفكم أعلاه هي في حقيقة الأمر أقل نماذج التنظيم دراسة وأندرها تناولاً في الأدبيات. لقد نشأت عن التنظيمات الشبكية وتستعير مجازها عن الخلايا البشرية الصحيحة غير المسرطنة ونمط سلوكها. إن المنظمات الصحيحة، شأنها شأن الخلايا الصحيحة غير المسرطنة، تنمو وتتكاثر وتتواصل مع بعضها البعض، وفي نهاية المطاف تموت. إن المنظمات الجامدة والمريضة تسلك مسلك الخلايا المسرطنة، فتجمح في نموها وتنتشر وتفقد قدرتها على التواصل مع محيطها وتعجز عن أن تموت. إن المنظمات التي ترتكن إلى الممارسات المعهودة تعاني من سيطرة رؤوسها على صناعة القرار، وفي نهاية المطاف تفقد قدرتها على التأقلم مع التحولات الظرفية أو الاستجابة لها.

في ظل النموذج الخلوي، تتشكل المنظمات من خلايا متخصصة متميزة تدير نفسها بنفسها، تتشكل وتتفكك على الدوام. بوسع تلك الخلايا أن تشتغل بشكل مستقل أو بشكل مترابط، فتتواصل وتتفاعل مع بعضها البعض كي تصوغ نموذجاً تنظيمياً فعالاً. يعلي ذلك النظام من قيمة الانبثاق، ويتمتع بقدر هائل من التجاوب مع التغيرات المحيطية، كما ينادي بالتنظيم الذاتي وبالمراجعة الإيجابية الدائمة. يتم تعيين الشئون المحورية هنا في اللب أو في الأطراف.

إن حداثة عهد هذا النموذج قياساً بغيره تجعله عرضة للانتقاد والتفنيد، وإن نبرته المجددة الحادة تجعل تقبّله عسيراً على ذوي العقليات التقليدية. يتميز هذا النموذج، هذا التحول الذهني الغاليلي، بمستوى عال من التقبل للآخر ومن المشاركة وبقدرته على التحول والتجاوب مع ما يبرز على الساحة من شئون وعلى التفكك وإعادة مراجعة توافقات خلاياه وبطبيعة صناعة القرار داخله والتي تنحو إلى المشاركة في السلطة وبكون خططه تحدوها شئون تنبع من خلايا اللب والأطراف سوية، وهو ما يجعله أقرب إلى احتياجات تعدد أوسع من الدوائر وتطلعاتهم.

ويبقى التحدي هو اختلاق تلك الشفرة الفريدة، والتي تشترك في حملها كل من خلايا النظام كي يمكن لها أن تتعاون في تحقيق هدفها المشترك. من جانب آخر فإن الخلايا لا تذهب إلى ما وراء وسيطها، لابد من وسيط نسبح فيه ونصطدم ببعضنا البعض في حدوده. إن ذلك الوسيط لا يتسع إلا بانتشار الشفرة وكسب أراض جديدة نتشارك فيها ونتعاون على أظهرها. على المنظمات أن تبدأ بخلق حس متماسك بالهوية، هدف مشترك وقيم مشتركة وقصص وأساطير تبقي مؤسساتنا منطلقة على الدرب في سعي لإدراك النفس لا يتوقف. لابد أن نسعى إلى انبثاق الجلاء من الفوضى، والنغم من الضوضاء. لن يحررنا إلا ذلك الجلاء، فنسهم إسهامنا الفريد في مؤسساتنا.


Pat Crowford. Public Participation: Finding Knowledge and Clarity in Chaos. The Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal. Vol. 16. (2011). Available online.

Margaret J. Wheatley and Myron Kellner-Rogers. The Irresistible Future of Organizing. July/August 1996. Available online.

Patricia Bradshaw & Bryan Hayday. “Non-profit Governance Models: Problems and ProspectsThe Innovation Journal: The Public Sector Innovation Journal, Vol. 12. (2007). Available online.

%d bloggers like this: